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當前位置：中國廣告人網站>創意策劃>廣告雜燴>詳細內容宋秩銘：奧美精神捍衛者作者：《廣告主》時間：2009-7-6 字體：[大] [中] [小]

    文/班允剛
    想象中的宋秩銘，威嚴、寡語，現實中的宋秩銘，儒雅、謙和，話雖不多，但會給你足夠的提問機會；想象中的宋秩銘，因為品位而喜穿黑色三宅一生，現實中的宋秩銘是因為黑色耐臟、立領不必扎領帶，如此而已。奧美很強勢，宋秩銘很低調，二者相得益彰，成就著在中國廣告行業的影響力。
    “‘奧美象牙塔’快保護不了我們了”
    2009年年初，宋秩銘致奧美員工“寫在2008年的最后一天”的內部文章被“泄露”到了網上。

文章談到了由于控管不夠明確、效率沒有提高、客戶不滿意而半途解約、過分樂觀的商業判斷、比稿競爭力不夠而輸給不該輸的對手等原因，奧美2008年遠沒有達到所設定的目標，其中“‘奧美象牙塔’已經快要保護不了我們了”一言甚為醒目。宋秩銘坦言這是奧美在經濟危機下自我警醒、反思的舉動，“我常常對內講，奧美在外名氣不錯，被很多人認為是廣告業內最好的，但當自我反省時，就會發現我們在服務客戶時有些方面也沒有做得很到位，創意作品也不是每個都很成功”。應對當下的特殊形勢，宋秩銘認為奧美全體員工，首先要做好心態的調整。同時，必須在行為上進行相應的修正：要更加積極地進入客戶的生意、抽出時間與客戶一起走市場……字里行間不乏對奧美員工犀利“批評”的同時，也提出了2009年對客戶“短期有效，又有助于長期品牌建立”的具體作業舉措。
    雖然奧美在自我反省，但經濟危機下廣告主在營銷傳播投入上多會趨于保守，因之2009年奧美廣告營收同比減少約10%的背后也有著無法規避的客觀原因，不過同在2009年奧美公關的增長接近20%，奧美互動的增長亦同，由于廣告主需求的變化，宋秩銘認為正在調整中的奧美行動在將來會更為客戶所重視。其實，在這位奧美領袖心中，奧美仍是不容質疑的最優秀的廣告代理商，此時警醒只是為了更大的進步。
    相對目前遇到的外在環境困難，宋秩銘認為，如何培養人，如何保有人在公司平臺上繼續發展，才是決定包括奧美在內的所有廣告公司發展的關鍵所在。“因為奧美的盛名，很多人是抱著鍍金心態進來的，并沒有很扎實地開展客戶的服務。而了解客戶、消費者是需要下工夫的，不是進了奧美就什么都會了”，宋秩銘說。由于上述原因，奧美的人員流動率很高，最嚴重時曾達40%左右，不過奧美資深人員的流動率很低，所以這也是奧美在中國能一直良性發展的主要原因。為了成為“最國際化的本土公司、最本土化的國際公司”，奧美一直將培養大陸本土員工成為一級主管作為內部目標，目前，大陸員工在奧美資深團隊中已占40%左右。
    “奧格威說他就像動物園里的猩猩”
    宋秩銘執掌奧美24年，常被認為是“中國的奧格威”，不過，入行之初，他的廣告啟蒙卻與奧美沒有關系。
    兒時喜歡讀人文社科類課外書的宋秩銘，學習成績并不好，考大學的過程也不夠順利。1974年從臺灣淡水工商銀行管理專業畢業的他，出于對廣告的興趣和對廣告公司氛圍的喜歡，進入臺灣國華廣告做起了AE，而由于當年國華廣告與日本電通達成了技術合作關系，剛剛進公司，宋秩銘便幸運地趕上了電通5人小組在國華開展的半年培訓，為其之后的廣告生涯開了個好頭。在國華廣告工作3年，宋秩銘經過一段跳槽、出國的“不安穩”經歷后，于1980年正式加入了臺灣國泰集團，被委以協理職務去整頓國泰建業廣告公司，從而便開始了一直持續至今的事業專注。
    由于在國泰建業廣告公司遇到了一個在經營策略、管理上很優秀的總經理，宋秩銘在被指導和授權下，有很大的決策空間，能力也得到了很大提高，同時也讓其清晰地認識到自己之于廣告的興趣是在管理方面，他自認那段經歷很重要。而在國泰，借著建業廣告與奧美廣告共同服務大韓航空公司的機會，宋秩銘也開始了與奧美的第一次接觸。在技術合作下，通過培訓以及與奧美資深人員一起工作，包括宋秩銘在內的建業廣告人員對奧美文化逐漸了解，并最終實現了認同，“我們當時感覺奧美文化不是講講就罷，而是真的落實到了其執行人員的信念與作為上”，正是這種理念的認同為之后的雙方合作打下了基礎。
    1985年，國泰與奧美成立了當時臺灣的第一家中外合資廣告公司臺灣奧美，37歲的宋秩銘憑借著之前在廣告業的經驗累積，擔任了董事總經理一職，那一年奧美精神領袖大衛·奧格威已74歲。宋秩銘見過奧格威兩次，第一次是在一個PARTY，第二次是因伯朗咖啡的成功廣告案例為臺灣奧美首次領取由奧格威評審的獎項時，他還清晰地記得當時有點帕金森氏癥的這位老人的頒獎辭是“我其實不知道這個廣告在干嘛，但因為銷售這么好，就把最大獎給你們吧”，這一次讓宋秩銘從奧美精神領袖身上體會到了“wesellorelse”的奧美精神。
    從臺灣到大陸，在宋秩銘的帶領下，奧美一路輝煌走來。雖然可歸納的成功因素很多，但宋秩銘認為奧美成功的根本在于奧美文化，“奧美很單純，尊重個人、創意，強調知識、思考工具、方法論的不斷更新、研發”。人是廣告公司的核心資源，奧美在公司管理上會注重滿足員工的期望，鼓勵并幫助員工規劃、成就事業目標。“奧美文化是從大衛·奧格威（DavidOgilvy）那里延承下來，并經過濃縮、精簡，傳遞至奧美人的靈魂中，因為文化具有排他性，如果有人違背，在奧美就會有人反對、挑戰，甚至加以驅逐”，宋秩銘說。而正是因為對奧美文化的自信，宋秩銘在對奧美的管理上采取的是“無為而治”。他以管理創意人員為例，第一，開會要按時到；第二，要準時交件；第三，交的東西要夠好，其他隨意。
    當年已半退休，但還不得不作為奧美精神支點常參加集會的奧格威曾對宋秩銘說：“我就好像是動物園里的猩猩，人家常常會走過來指點著說，哦，這就是奧格威”。作為奧美大中華區董事長的宋秩銘，現在相比以往已很少出入公眾視線，不是因為他怕別人好奇地像看“猩猩”式地看他，而是其骨子里是個好靜之人。
    “我依然左傾
    仍然信奉社會主義”
    宋秩銘1948年出生，祖籍福建，至其一代移民臺灣已有200多年，由于其祖父自幼被基督教長老會傳教士收養，他從小便成長在一個宗教家庭。不過，高中時期，宋秩銘開始拒絕去教堂，而且最終成為了一個無神論的左傾青年。
    上個世紀60年代，由垮掉的一代衍生出嬉皮士，從布魯斯音樂演化出搖滾樂，外來文化的喧囂激蕩著臺灣的敏感年輕一代，那時的宋秩銘在安靜的性格中不乏叛逆，左傾、留長發、玩搖滾、追披頭士，喜歡讀屠格涅夫、托爾斯泰、魯迅、巴金、毛澤東的著作，對社會主義中國、蘇聯充滿著向往。
    來到大陸已經18年的宋秩銘，雖不再如年輕一般追隨流行，但其左傾依然，仍堅信社會主義路線的正確性。他甚至將《毛澤東選集》的3篇文章：《延安文藝座談會上的講話》、《矛盾論》、《實踐論》劃進奧美廣告人必讀之列，“尤其是《延安文藝座談會上的講話》，其中蘊含的是清晰的行銷論、傳播原則”,宋秩銘說。
    來到大陸的前10年，為了建立奧美的聲譽，宋秩銘到處演講、接受采訪。如今的他厭煩重復的會議發言，喜歡簡單而有品質的生活，安靜地聽聽音樂，抽抽煙，喝喝酒，看看書，陪朋友聊聊天，時常打打太極拳。宋秩銘音樂聽得很深入，古典、爵士、搖滾、RAP，甚至是中國的地下音樂；書看得很多，涉及經濟、管理、心理、社會、歷史、小說等諸多方面。不過，雖然有關具體作業的工作少了，但現在宋秩銘的閑暇時間并不多，他還是要時常會見一些企業的最高負責人，甚至還要持久參與、了解一些重要客戶的項目進展，當偶爾出現大“事故”時，其也要難免充當“救火隊員”，“服務業性質如此，如果與客戶距離拉遠，在決策上會出現問題的”，他認為。
    宋秩銘是家中唯一不信仰基督的孩子，如今其還時常被90歲高齡的父親規勸入教，“年輕時我是個典型的無神論者，不過隨著年齡的增長，覺得很多事情確實是不能解釋的，或許真有上帝或冥冥中的其他力量”，其笑言。如今，宋秩銘的大兒子已小學畢業，學習很好，但話很少，常以“不知道”拒絕與別人的交流，這一點應該很像小時候的他。
    從1991年追隨客戶聯合利華落戶上海開始，宋秩銘與奧美來到大陸已18載，談及行業影響，他以《奧美的觀點》系列圖書為例，認為奧美的文化、知識經驗在業內確實對廣告人認識行銷具有過幫助。據了解，奧美近期還為行業人士推出了名為《在經濟衰退時，如何最大化你的行銷預算？》的系列營銷手冊。至于個人，宋秩銘認為自己只是奧美的一名員工，同其他臺灣廣告人一樣，由于有經驗，加之幸運地趕上了中國的發展機遇，便做了一些事情而已。
    問答宋秩銘
    《廣告主》：怎樣才能成為一個好的廣告人？
    宋秩銘：好的廣告人要對人感興趣，要對社會趨勢有把握，要有發現未來潮流的敏感度，這是基礎。廣告需要應用社會人文科學，對此必須比較深入才能做好。廣告人在行銷學上必須要下點工夫，再輔佐以社會科學的方法，人文藝術的底蘊，不然很容易膚淺，碰上幾個成功的案例，就自認是專家了，事實上不是這樣的。
    《廣告主》：您認為是什么支撐自己從事廣告這么多年？
    宋秩銘：做廣告很辛苦，還賺不了多少錢，但是可以創造奇跡，和同事、朋友多年工作在一起會令人很愉快，而且看到和自己一起作業的同事在成長，甚至離開奧美在外取得成功時，自己難免也會有種成就感。對于想從事廣告行業的人來說，一定要想清楚理由在哪里，沒有理由就真的不要待下去了。
    《廣告主》：如何理解“廣告能夠創造奇跡”？
    宋秩銘：廣告在某種程度上是會創造奇跡的。廣告雖然越來越科學，有各種測試標準，但做了很多驗證之后也是需要人來做最終決策的。基于對測試數據、技術的認識所做出的判斷，往往是要憑借直覺的，有冒險的成分，而一旦獲得了比預期還要好的市場銷售成果，就是所謂的奇跡所在，在這一過程中充滿著刺激、挑戰。
    《廣告主》：廣告主如何成就品牌的長遠發展？
    宋秩銘：事實上，目前很多廣告主經過了很多培訓、看了很多書，以至每個人對品牌都有看法，但因缺乏品牌建設的統一方法論，導致作業語言不一致。而且，當品牌牽涉到廣告時，每個人都可以發表意見，相應的決策機制也就很不清楚。另外，還缺乏符合特定產業的調研方法，沒有評估機制和對品牌狀況的經常性追蹤分析。品牌事實上是對內重于對外的，內部必須有共識而且要進行落實、不斷強化品牌的方向。還有很重要的一點就是，中國本土企業沒有長期使用一個代理商的意識，對品牌持續性發展過程的體認沒那么深刻。
    《廣告主》：如何看待本土廣告公司和4A廣告公司間的競爭態勢？
    宋秩銘：從現階段來看，4A占優勢，因為其可直接吸收國外的經驗，還因為國外的客戶習慣較持續性地使用一個代理商。不過這只是一個階段性特征，由于網絡資訊的發達，這個行業的知識獲得不再像當年那樣困難，從而在知識水平和作業水平上，本土和外資公司將越來越接近。未來逐步呈現的只是好的廣告公司和不好的公司的差別，即對于客戶而言，只是哪些適合，哪些不適合的問題。按國外走過的一般經驗來看，未來行業內將形成幾個大的廣告公司和比較小的、個性很強的廣告公司的割據局面。